Pengertian BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

Diposting oleh mega kumala sari , Label: , Kamis, 10 Juni 2010 06.07

Analisis BCG

BCG (Boston Consulting Group) adalah perusahaan konsultan manajemen swasta yang bebasis di Boston, ini merupakan pertumbuhana pangsar pasar yang dikembangkan dan dipopulerkna oleh seorang manajemen konsultan terkemuka.
Metode analisis BCG (Boston Consulting Group) merupakan metode digunakan dalam menyusun suatu perencanaan unit bisnis strategic dengan melakukan pengklasifikasian terhadap potensi keuntungan perusahaan (Kotler, 2002).

The BCG Growth-Share Matrix adalah empat-sel (2 dari 2) matriks digunakan untuk melakukan analisis portofolio bisnis sebagai langkah dalam perencanaan strategis yang didesain secara spesifik untuk mendorong usaha perusahaan multidivisi dalam merumuskan strategi tersebut.

BCG (Boston Consulting Group) dan MCkinsey

BCG (Boston Consulting Group)

Boston Consulting Group (BCG) adalah perusahaan konsultan manajemen global, didirikan oleh Bruce Henderson padav tahun 1963. Memiliki 69 kantor di 40 negara, dan CEO sekarang adalah Hans-Paul Biirkner. BCG umumnya digolongkan sebagai salah satu pengurus "paling bergengsi" konsultan perusahaan dalam industri itu.

Pertumbuhan BCG Matrix Berbagi

The BCG Growth-Share Matrix adalah sebuah perencanaan portofolio model yang dikembangkan oleh Bruce Henderson dari Boston Consulting Group pada tahun 1970 awal. Hal ini didasarkan pada pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif terhadap pesaing terbesar, maka nama "pertumbuhan-berbagi". Pasar pertumbuhan berfungsi sebagai proxy untuk daya tarik industri, dan pangsa pasar relatif berfungsi sebagai proxy untuk keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham matriks sehingga peta posisi unit bisnis dalam dua faktor penentu penting dari profitabilitas.

BCG Growth-Share Matrix BCG Growth-Share Matrix




Berbagi BCG Matriks Pertumbuhan

Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar relatif akan menghasilkan peningkatan generasi kas. Asumsi ini sering benar karena kurva pengalaman , pangsa pasar relatif meningkat menunjukkan bahwa perusahaan bergerak maju pada kurva pengalaman relatif terhadap pesaingnya, dengan demikian mengembangkan keunggulan biaya. Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi dalam aktiva untuk meningkatkan kapasitas dan demikian hasil dalam konsumsi kas. Dengan demikian posisi bisnis pada saham-pertumbuhan matriks memberikan indikasi generasi kas dan konsumsi kas.
Henderson beralasan bahwa uang yang diperlukan oleh bisnis unit yang berkembang pesat dapat diperoleh dari unit lain perusahaan bisnis yang pada tahap lebih dewasa dan menghasilkan kas yang signifikan. Dengan investasi untuk menjadi pemimpin pangsa pasar di pasar yang berkembang pesat, unit bisnis bisa bergerak sepanjang kurva pengalaman dan mengembangkan keunggulan biaya. Dari alasan ini, BCG Growth-Share Matrix lahir.
Empat kategori tersebut adalah:
  • Anjing - Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tingkat pertumbuhan yang rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau mengkonsumsi sejumlah besar uang tunai. Namun, anjing adalah kas perangkap karena uang diikat dalam bisnis yang kurang potensial. usaha tersebut adalah kandidat untuk divestasi.
  • tanda Pertanyaan - Pertanyaan tanda tumbuh pesat dan dengan demikian mengonsumsi sejumlah besar uang, tetapi karena mereka memiliki saham pasar yang rendah mereka tidak menghasilkan uang banyak. Sebuah tanda tanya (juga dikenal sebagai anak bermasalah "") memiliki potensi untuk mendapatkan pangsa pasar dan menjadi bintang, dan akhirnya sapi kas ketika pertumbuhan pasar melambat. Jika tanda tanya tidak berhasil menjadi pemimpin pasar, mungkin tahun kemudian setelah konsumsi tunai itu akan berubah menjadi seekor anjing ketika pertumbuhan pasar menurun. Pertanyaan tanda harus dianalisa dengan hati-hati untuk menentukan apakah mereka patut investasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar.
  • Bintang - Bintang menghasilkan uang dalam jumlah besar karena pangsa pasar yang kuat relatif mereka, tetapi juga mengkonsumsi uang dalam jumlah besar karena laju pertumbuhan yang tinggi sehingga tunai di setiap arah sekitar jala keluar. Jika bintang dapat mempertahankan pangsa pasar yang besar, ia akan menjadi sapi kas ketika penurunan tingkat pertumbuhan pasar. Portofolio perusahaan yang terdiversifikasi harus selalu memiliki bintang-bintang yang akan menjadi sapi perah generasi berikutnya dan memastikan kas masa depan.
  • Kas sapi - Sebagai pemimpin di pasar yang matang, sapi kas menunjukkan laba atas aset yang lebih besar daripada tingkat pertumbuhan pasar, dan dengan demikian menghasilkan uang lebih dari mereka mengkonsumsi. unit usaha tersebut harus "diperah", penggalian keuntungan dan investasi sebagai kas sesedikit mungkin.sapi Kas memberikan uang tunai yang diperlukan untuk mengubah tanda tanya menjadi pemimpin pasar, untuk menutupi biaya administrasi perusahaan, untuk mendanai penelitian dan pengembangan, untuk layanan utang perusahaan, dan untuk membayar dividen kepada pemegang saham. Karena sapi kas menghasilkan arus kas yang relatif stabil, nilainya dapat ditentukan dengan tingkat akurasi yang memadai dengan menghitung nilai sekarang dari aliran kas dengan menggunakan analisis discounted cash flow.
Berdasarkan model matriks pertumbuhan-saham, sebagai suatu industri dewasa dan penurunan laju pertumbuhan, sebuah unit usaha akan menjadi baik sapi tunai atau anjing, ditentukan oleh apakah ia telah menjadi pemimpin pasar selama periode pertumbuhan yang tinggi.
Meskipun awalnya dikembangkan sebagai model untuk alokasi sumber daya di antara berbagai unit bisnis di korporasi, pertumbuhan-saham matriks juga dapat digunakan untuk alokasi sumber daya antara produk-produk dalam suatu unit bisnis tunggal.kesederhanaan adalah kekuatan - posisi relatif dari seluruh portofolio bisnis perusahaan dapat ditampilkan dalam satu diagram.

Keterbatasan

Pertumbuhan-saham matriks dulu digunakan secara luas, tetapi sejak memudar dari popularitasnya sebagai model yang lebih komprehensif telah dikembangkan. Beberapa kelemahan adalah:
  • tingkat pertumbuhan pasar hanya merupakan salah satu faktor dalam daya tarik industri, dan pangsa pasar relatif hanya satu faktor dalam keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham matriks mengabaikan faktor lain di kedua faktor penentu penting dari profitabilitas.
  • Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa setiap unit bisnis independen dari yang lain. Dalam beberapa kasus, sebuah unit bisnis yang merupakan anjing dapat membantu unit usaha lain mendapatkan keuntungan kompetitif.
  • Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Sebuah unit usaha dapat mendominasi ceruk kecil, tetapi memiliki pangsa pasar yang sangat rendah dalam industri secara keseluruhan.Dalam kasus seperti itu, definisi pasar dapat membuat perbedaan antara anjing dan sapi kas.
Sementara pentingnya telah berkurang, matriks BCG masih bisa digunakan sebagai alat sederhana untuk melihat portofolio bisnis korporasi sekilas, dan bisa berfungsi sebagai titik awal untuk membahas alokasi sumber daya antara unit-unit bisnis strategis.

Matrix GE atau McKinsey Matrix adalah alat strategis untuk analisis portofolio.Hal ini mirip dengan Matrix BCG dan benar-benar GE / McKinsey Matrix adalah perluasan dari Matrix BCG - multifaktor alat analisis portofolio. Alat ini membandingkan bisnis yang berbeda pada "Kekuatan Bisnis" dan "Pasar Daya Tarik" variabel, ditambah ukuran gelembung merupakan ukuran pasar bukan bisnis penjualan yang digunakan dalam BCG Matrix, dan pangsa pasar atau bisnis penjualan vs ukuran pasar direpresentasikan sebagai pie chart di dalam gelembung. Hal ini memungkinkan pengguna bisnis untuk membandingkan kekuatan bisnis, daya tarik pasar, ukuran pasar, dan pangsa pasar untuk berbagai unit bisnis strategis (SBU) atau penawaran produk yang berbeda.
Analisis portofolio alat strategis telah awalnya dikembangkan oleh GE dan McKinsey.
GE Matrix Posisi dan Strategi
GE / McKinsey Matrix dibagi menjadi sembilan sel - sembilan alternatif untuk penentuan posisi dari setiap SBU atau menawarkan produk. Berdasarkan kekuatan bisnis dan daya tarik pasar setiap SBU akan memiliki posisi yang berbeda dalam matriks. Selanjutnya, ukuran pasar dan penjualan saat ini akan membedakan setiap SBU.Berdasarkan pemahaman yang jelas dari semua faktor-faktor pengambil keputusan yang mampu mengembangkan strategi yang efektif.
Sembilan sel dalam matriks dapat dikelompokkan menjadi tiga segmen utama:
Segmen 1: Ini adalah segmen terbaik. bisnis kuat dan pasar menarik. Perusahaan harus mengalokasikan sumber daya dalam bisnis ini dan memfokuskan pada pertumbuhan bisnis dan meningkatkan pangsa pasar.

Segmen 2: usaha ini baik yang kuat, tetapi pasar tidak menarik atau pasar yang kuat dan bisnis tidak cukup kuat untuk mengejar peluang potensial. Para pembuat keputusan harus membuat keputusan tentang bagaimana untuk menangani lebih lanjut dengan SBU ini. Beberapa dari mereka mungkin mengkonsumsi banyak sumber daya dan tidak menjanjikan sedangkan yang lain mungkin membutuhkan sumber daya tambahan dan strategi yang lebih baik untuk pertumbuhan.
Segmen 3: Ini adalah segmen terburuk. Bisnis di segmen ini adalah lemah dan pasar tidak menarik. Para pembuat keputusan harus mempertimbangkan baik reposisi SBU ini ke segmen pasar yang berbeda, mengembangkan menawarkan biaya-efektif yang lebih baik, atau menyingkirkan SBU ini dan menginvestasikan sumber daya ke dalam menjanjikan dan menarik lebih SBU.


Sumber :
http://www.netmba.com
http://www.mrdashboard.com


BCG (Boston Consulting Group)

Boston Consulting Group (BCG) adalah konsultan manajemen perusahaan bergengsi yang didirikan pada tahun 1963oleh Bruce Henderson, seorang alumnus Harvard Business School. BCG biasanya mempekerjakan untuk Associate atau posisi Konsultan. BCG merekrut MBA lulusan untuk bergabung sebagai Konsultan dari sekolah atas dunia bisnis, dan memfokuskan sebagian besar upaya merekrut mereka ke sekolah seperti Harvard Business School, Wharton School, Stanford Graduate School of Business, INSEAD, Darden, Dartmouth College, Kellogg Sekolah Manajemen, Sloan MIT, University of Chicago, Haas School of Business, Duke University, dan Columbia. Di samping itu, upaya meningkatkan adalah tempat pengangkatan pemegang maju bisnis non-gelar. Lulusan memegang gelar dalam bidang seperti teknik, ilmu pengetahuan, dan seni liberal menerima pelatihan dalam fundamental bisnis dan kemudian biasanya bergabung dengan perusahaan sebagai Konsultan. Ada juga kesempatan untuk bergabung sebagai Associate atau Konsultan Summer Summer (magang) posisi selama 10 minggu, yang bagi mayoritas interns akan menghasilkan tawaran untuk posisi penuh waktu.

Wawancara
BCG menggunakan metode kasus untuk melakukan wawancara, yang merupakan teknik wawancara yang dirancang untuk mensimulasikan jenis masalah yang melekat dalam konsultasi manajemen dan untuk menguji keterampilan kualitatif dan kuantitatif yang dianggap penting untuk berpikir abstrak dalam lingkungan bisnis. Putaran pertama wawancara terdiri dari dua 45 menit wawancara kasus dengan BCG konsultan. Sukses kandidat dapat diteruskan ke putaran kedua sesuai dengan kantor regional. Putaran kedua terdiri dari tiga 30-45 menit wawancara dengan mitra dari kantor bahwa dalam format yang sama dengan wawancara putaran pertama.

Contoh MAtrikz BCG:

Boston Consulting Group (BCG) mengemukakan matriks pertumbuhan pangsa pasar, yaitu:

Bintang (Star) Tanda Tanya (Asking)
Sapi Kas (Cashcow) Anjing (Dog)

Keterangan dari masing-masing matriks adalah sebagai berikut:

  • Tanda tanya (asking), unit usaha yang bergerak dalam pasar dengan pertumbuhan tinggi, namun pangsa pasar relatif rendah. Pada bagian ini perusahaan harus bekerja keras untuk menentukan apakah akan tetap mempertahankan usaha ini.
  • Bintang (star), jika usaha di kategori tanda tanya berhasil, maka usaha tersebut akan menjadi kategori bintang. Kategori ini adalah pemimpin pasar yang berada dalam pasar yang tumbuh dengan cepat. Tapi bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan antisipasi para pesaingnya.
  • Sapi perah (cashcow), kategori ini terjadi bilamana pertumbuhan pasar tahunan menurun. Sang bintang bisa saja menjadi sapi perahan jika masih masih memiliki pangsa pasar relatif besar sehingga masih menghasilkan banyak kas. Biasanya perusahaan kategori ini digunakan untuk membiayai jenis usaha untuk kategori lainnya.
  • Anjing (dog), pada kategori ini perusahaan berada dalam pangsa pasar yang rendah dan pertumbuhan pasar yang lambat. Perusahaan bisa saja menghasilkan laba yang rendah atau bahkan mungkin mengalami kerugian.

BCG Indonesia
BCG membuka kantornya di Jakarta pada tahun 1995 setelah beberapa tahun melayani nasabah melalui kantor-kantor lain di wilayah ini. Seperti banyak klien, Jakarta BCG telah berkembang dengan pesat dan membangun tim yang kuat dari konsultan lokal dan asing selama beberapa tahun terakhir. Saat ini, kantor adalah rumah bagi konsultan dari seluruh dunia, termasuk Indonesia, India, Amerika, Jerman, orang Norwegia, dan Baru Selandia. industri primer yang dilayani oleh BCG Jakarta adalah energi, utilitas, jasa keuangan, barang-barang industri, telekomunikasi, dan kesehatan peduli.

Selama bertahun-tahun, BCG Jakarta telah melakukan strategi dan analisis portofolio untuk konglomerat lokal dan bank, selesai masuk pasar dan mencari akuisisi bagi perusahaan multinasional, dan berkonsultasi dalam restrukturisasi sejumlah perusahaan milik negara. Meskipun ukurannya relatif kecil, BCG Jakarta memiliki basis klien yang beragam terutama yang mencakup perusahaan dalam energi, utilitas, jasa keuangan, barang-barang industri, telekomunikasi, dan industri kesehatan.

The Boston Consulting Group Jakarta
Sampoerna Strategic Square Tower A, 19th Floor
Jl. Jenderal Sudirman Kav. 45-46
Jakarta 12930, INDONESIA
Phone: +62 21 3006 2888,Fax: +62 21 3006 2889
http://www.bcgsea.com

MC Kinsey

Dikenal di antara karyawan hanya sebagai “The Firm”, James O. McKinsey & Company didirikan di Chicago pada tahun 1926 oleh James O. (“Mac”) McKinsey. McKinsey adalah seorang profesor di Universitas Chicago yang dipelopori anggaran sebagai alat manajemen. Baru-baru ini, McKinsey telah terdiversifikasi dengan meminta kandidat dari program sarjana di bidang hukum, kedokteran, teknik, ilmu pengetahuan, dan seni liberal dan juga dengan merekrut “karyawan mengalami” dari berbagai latar belakang profesional termasuk militer, hukum dan kedokteran. Hari ini, sekitar setengah dari konsultan McKinsey dengan gelar sarjana tidak MBA. Advanced Degree Profesional ini calon (APDs) mengikuti program pelatihan sebelum memulai karir mereka di McKinsey.

Wawancara
wawancara McKinsey terkenal karena kesulitan mereka dan kekakuan. MBA-tingkat wawancara biasanya berlangsung di kampus dan mengikuti proses babak kedua. Karena musim panas 2007, babak pertama dimulai dengan ujian, 60 menit terdiri dari 26 pertanyaan pilihan ganda pada 3 sampai 4 kasus strategi; intensitas dan tingkat kesulitan berada di luar orang-orang GMAT’s. Contoh pertanyaan tingkat lebih ringan ditemukan di situs web perusahaan.

Putaran pertama biasanya berlanjut dengan dua atau tiga wawancara 45 menit. Setiap wawancara terdiri dari dua bagian. Bagian pertama, biasanya disebut sebagai bagian “FIT”, dirancang untuk menguji keterampilan diwawancarai dalam 4 bidang utama: Pemecahan Masalah, Pencapaian, Personal Dampak, dan Kepemimpinan. pertanyaan umum selama bagian wawancara ini termasuk: “Ceritakan tentang waktu Anda harus meyakinkan seseorang tentang sesuatu” dan “Ceritakan tentang waktu ketika Anda harus memimpin sebuah tim melalui situasi yang menantang” pewawancara. sering akan mendorong diwawancarai dalam arah tertentu untuk memverifikasi kebenaran, serta mendapatkan pemahaman lebih lanjut ke dalam proses pemikiran yang diwawancarai.

Bagian kedua dari wawancara terdiri dari kasus bisnis formal. Ini bagian dari wawancara ini dirancang untuk menguji keterampilan pemecahan masalah kandidat. Biasanya masalah bisnis, sering menyerupai sebelum kerja yang dilakukan oleh pewawancara, disajikan untuk kandidat. Pewawancara kemudian meminta kandidat serangkaian pertanyaan yang terfokus yang menguji kemampuan matematika dasar, naluri bisnis, dan komunikasi / keterampilan presentasi.

Kandidat yang berhasil di putaran pertama yang akan diminta datang kembali untuk putaran kedua wawancara, biasanya terjadi di kantor McKinsey sebenarnya. Putaran ini biasanya terdiri dari dua atau tiga wawancara, biasanya dilakukan oleh mitra McKinsey, atau anggota senior perusahaan. Wawancara sendiri sebagian besar mirip dengan putaran pertama, meskipun sedikit lebih informal dan tingkat tinggi. Kandidat yang berhasil dalam wawancara putaran kedua mereka yang mengajukan tawaran untuk bergabung dengan perusahaan.

McKinsey & Company Indonesia
Terletak di wilayah keanekaragaman ekonomi, agama, dan budaya yang unik, kita adalah salah satu yang paling cepat berkembang kompleks McKinsey di dunia. Sejak kami mendirikan Jakarta sebagai kantor pertama lokal kami di 1995, kami telah berhasil diatasi masalah bisnis yang beragam bagi perusahaan domestik, regional, dan multinasional: dari mengembangkan perusahaan menjadi regional atau bahkan global “juara” untuk memastikan kelangsungan hidup jangka panjang; dari memobilisasi karyawan garis depan untuk membangun kepemimpinan yang kuat. Jelajahi situs ini untuk mengetahui lebih lanjut tentang siapa kita dan bagaimana kita membantu perusahaan di Asia mencapai tujuan kinerja mereka.

McKinsey & Company Jakarta
Wisma GKBI 40th Floor
Jl. Jend. Sudirman 28
Jakarta 10210 – Indonesia
Voice : 62 (21) 5798 6600
Fax : 62 (21) 574 1540
http://www.mckinsey.com/locations/southeastasia/index.asp

Sumber: www.google.com




1 Comment

Pengertian Swot Analisys dan matrix strategy

Diposting oleh mega kumala sari , Label: , 04.52

SWOT adalah singkatan dari bahasa Inggris STRENGTHS (Kekuatan), WEAKNESSES (Kelemahan), OPPORTUNITIES (Peluang) dan THREATS (Ancaman). Analisa SWOT berguna untuk menganalisa faktor-faktor di dalam organisasi yang memberikan andil terhadap kualitas pelayanan atau salah satu komponennya sambil mempertimbangkan faktor-faktor eksternal.

Analsis SWOT dapat dibagikan dalam lima langkah:

1. Menyiapkan sesi SWOT.

  • SWOT kemungkinan akan menghabiskan waktu 50 - 60 menit.
  • Peserta dibagi dalam kelompok dengan maksimum 6 orang per kelompok.
  • Dengan menggunakan alat curah pendapat memilih pelayanan atau komponen pelayanan yang akan dianalisa.
  • Setiap kelompok membuat sebuah matriks SWOT sesuai dengan contoh.
  • Siapkan kartu dan kertas flipchart untuk setiap kelompok.
  • Tentukan seorang Pencatat. Tugas Pencatat adalah mengisi matriks SWOT.


2. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan.

  • Dengan menggunakan curah pendapat, tulis pada kartu semua kekuatan di dalam organisasi (internal). Kekuatan bisa berupa, tenaga trampil, gaji, sarana. Setelah kartu diisi tempelkan pada kertas flipchart.
  • Setelah selesai menyusun kekuatan internal, dengan menggunakan curah pendapat, daftarkan kelemahan di dalam organisasi (internal) pada kartu lalu ditempelkan pada flipchart .


3. Mengidentifikasi kesempatan dan ancaman.

  • Dengan menggunakan curah pendapat, daftarkan semua kesempatan di luar organisasi (kesempatan ekstern) yang dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan pelayanan atau atasi sebuah masalah. Ini bisa berupa latihan, tenaga baru, peraturan baru dan seterusnya.
  • Dengan menggunakan curah pendapat, buatlah daftar ancaman di luar organisasi (ancaman ekstern) yang dapat menghalangi pemecahan masalah.


4. Melakukan ranking terhadap kekuatan dan kelemahan.

  • Daftarkan dalam kolom masing-masing: kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang.
  • Buatlah ranking setiap kolom. Yang perlu dipikirkan adalah pentingnya kesempatan / ancaman dan berapa besar kemungkinan kesempatan / ancaman tersebut memang akan ada. Begitu juga dengan ancaman dan peluang.


5. Menganalisis kekuatan dan kelemahan.

  • Masukan kekuatan dan kelemahan masuk matriks SWOT.
  • Kekuatan diisi sesuai ranking yang telah dikerjakan, kekuatan yang paling besar di atas, yang kurang besar di bawah.
  • Setelah kekuatan diisi, disusul dengan kelemahan.
  • Masukan kesempatan dan ancaman di dalam kolom.
  • Hubungkan kekuatan dan kelemahan dengan kesempatan dan ancaman.
  • Kombinasi di mana kekuatan bertemu dengan kesempatan adalah keadaan yang paling positif. Keadaan ini harus dipelihara dengan baik supaya tetap ada.
  • Kombinasi kelemahan dan ancaman adalah keadaan yang paling negatif dan harus dihindari.
  • Setiap kombinasi diperiksa ulang kalau memang merupakan jalan keluar untuk mengurangi kelemahan atau ancaman.

Manfaat Analisa SWOT
Meningkatkan pengetahuan dan pemahaman organisasi

Analisis SWOT bukanlah akhir dari proses. Untuk memanfaatkan sepenuhnya alat ini, anda perlu menentukan rencana tindak lanjut. Juga alat ini cenderung berdasarkan pada "pendapat" dan indikator-indikator kualitatif dan belum tentu pada "kenyataan".

sumber : http://dickyrahardi.blogspot.com/2007/08/analisis-swot.html


Slide 2Matrix Strategy

strategi adalah rencana komprehensif untuk mencapai tujuan organisasi

komponen - komponen strategy :
  • kompetensi yang berbeda (distinctive competence)
  • ruang lingkup (scope)
  • distribusi sumber daya (resource deployment)
jenis - jenis strategy :
Slide 4
  • strategi pada tingkat perusahaan
  • kedua strategi pada tingkat bisnis
  • strategi pada tingkat fungsional
proses penyusunan strategy :
  • penilaian keperluan penyusunan strategi
  • analisis situasi internal dan eksternal
  • pemilihan strategi
  • implementasi
strategy ditingkat korporat :
1. strategi portfolio
  • Acquisition
  • unrelated diversification
  • matrix BCG based strategy
2. strategi utama
  • growth strategy
  • stability strategy
  • retrenchment strategy
Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar. Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu :

1. Tanda tanya (Question Mark) memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.


2. Bintang (Star) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya.


3. Sapi perah (Cash Cow) memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin.


4. Anjing (Dog) dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.


Hasil studi kasus yang telah ada

1. ANALISIS STRATEGI PEMASARAN MINUMAN COCA-COLA PATA PT. COCA COLA INDONESIA DENGAN MENGGUNAKAN MATRIK BCG
Oleh: DIA YULIA KUSHARYANTI, ZUHAD ICHYANUDIN, SE, MBA

Matriks pertumbuhan pangsa pasar dikembangkan dan dipopulerkan oleh seorang terkemuka manajemen konsultan yang adalah Boston Consulting Group (BCG). BCG memerlukan pendekatan penilaian dari semua organisasi menawarkan penilaian menggunakan dua-dimensi, yaitu pertumbuhan pasar dan pangsa pasar. pertumbuhan pasaradalah laju pertumbuhan tahunan pasar yang relevan, di mana penawaran pasar. Relatif pangsa pasar adalah kinerja organisasi (misalnya penjualan) relatif terhadap terkenal pesaing, dinyatakan sebagai rasio. Pertumbuhan pasar matriks dibagi menjadi empat kotak, masing-masing mewakili jenis bisnis yang berbeda. BCG metode analisis Pertumbuhan / Share Matrix merupakan metode yang didasarkan pada relative posisi kompetitif (Pasar Saham) dan laju pertumbuhan segmen pasar (Pasar Segmen Laju Pertumbuhan) yang dinyatakan dengan Stars, Question Mark, Kas Sapi, dan The Anjing. Bisnis dalam posisi Bintang menghadapi tumbuh pangsa pasar sangat cepat dengan pasar yang sangat besar. Perusahaan dalam kondisi dari Mark Pertanyaan menghadapi masalah pangsa pasar rendah dan menempatkannya di kondisi pertumbuhan tinggi. Kas Sapi pada posisi yang, pasar telah tumbuh di kondisi dan tingkat pertumbuhan yang relatif rendah. Perusahaan dalam kondisi Anjing menghadapi pangsa pasar sangat rendah, yang terjadi pada pertumbuhan yang lambat. Analisis ini dilakukan untuk menentukan tingkat pertumbuhan pasar dan relatif pangsa pasar.

sumber :www.google.com

0 Comments

Perlunya Perencanaan Strategik bagi Perusahaan

Diposting oleh mega kumala sari , Label: , Jumat, 16 April 2010 20.51

Perencanaan

Unsur pengambilan keputusan merupakan unsur penting dalam perencanaan, yaitu proses mengembangkan dan memilih langkah-langkah yang akan diambil untuk menghadapi masalah dalam organisasi atau perusahaan. pimpinan harus mengambil keputusan tentang ramalan-ramalan situasi yang terjadi dimasa datang. misal keadaan ekonomi, langkah-langkah apa yang akan dilakukan oleh pesaing dan sebagainya. mereka harus memutuskan sasaran yang akan dicapai, menganalisis sumber daya yang dimiliki organisasi, bagaimana mengaplikasikannya dalam rangka mencapai sasaran tersebut. dalam hal ini diperlukan sikap fleksibilitas didalam menghadapi perubahan.

Langkah-langkah dalam Perencanaan
Secara garis besar terdapat empat langkah dasar perencanaan yang dapat dipakai untuk semua kegiatan perencanaan pada semua jenjang organisasi. langkah tersebut adalah :
1. Menetapkan sasaran
Kegiatan perencanaan dimulai dengan memutuskan apa yang ingin dicapai organisasi. tanpa sasaran yang jelas, sumber daya yang dimiliki organisasi akan menyebar terlalu luas. dengan menetapkan prioritas dan merinci sasaran secara jelas, organisasi dapat mengarahkan sumber agar lebih efektif.
2. Merumuskan posisi organisasi pada saat ini
Jika sasaran telah ditetapkan, pimpinan harus mengetahui dimana saat ini organisasi berada dan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan tersebut, sumber daya apa yang dimiliki pada saat ini. rencana baru dapat disusun jika organisasi telah mengetahui posisinya pada saat ini. untuk ini didalam organisasi harus terdapat suasana keterbukaan agar informasi mengalir dengan lancar terutama data keuangan dan statistik.
3. Mengidentifikasi faktor-faktor pendukung dan penghambat menuju sasaran
selanjutnya perlu diketahui faktor-faktor, baik internal maupun eksternal, yang diperkirakan dapat membantu dan menghambat organisasi mencapai sasaran yang telah ditetapkan. diakui jauh lebih mudah mengetahui apa yang akan terjadi pada saat ini, dibandingkan dengan meramalkan persoalan atau peluang yang akan terjadi dimasa datang. betapapun sulitnya melihat kedepan adalah unsur utama yang paling sulit dalam perencanaan.
4. menyusun langkah-lankah untuk mencapai sasaran
langkah terakhir dalam kegiatan perencanaan adalah untuk mengembangkan berbagai kemungkinan alternatif atau langkah yang diambil untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan, mengevaluasi alternatif-alternatif ini,dan memilih mana yang dianggap paling baik, cocok dan memuaskan.

Jenis Perencanaan
Dalam setiap organisasi rencana disusun secara hierarki sejalan dengan struktur organisasinya. pada setiap jenjang, rencana mempunyai fungsi ganda sebagai sasaran yang harusd dicapai oleh jenjang dibawahnya dan merupakan langkah yang harus dilakukan untuk mencapai sasaran yang ditetapkan oleh jenjang diatasnya. ada dua jenis rencana, yaitu:
1. Rencana Strategik, yang disusun untuk mencapai tujuan umum organisasi yaitu melaksanakan misi organisasi.
2. Rencana Operasional, yang merupakan rincian tentang bagaimana rencana strategik dilaksanakan.

Rencana Operasional terdiri atas bentuk, yaitu:
1. Rencana sekali pakai(single useplan) yakni rencana yang disusun untuk mencapai tujuan tertentu dan dibubarkan sefera setelah tujuan ini tercapai.
2. Rencana Permanen (standing plans) yakni pendekatan-pendekatan yang sudah distandarisasi untuk menghadapi situasi berulang dan dapat diramalkan sebelumnya.

Perencanaan Strategik
Sering disebut juga Perencanaan janglka panjang(longe range planning adalah proses pengambilan keputusanyang menyangkut tujuan jangka panjangorganisasi, kebijakan yang harus dipoerhatikan, serta strategi yang harus dijalankan untuk mencapai tujuan tersebut. untuk melaksanakan strategi tersebut harus pula disusun program kerja yang terinci, mencakup kegiatan yang harus dilakukan, kapan harus dimulai, kapan harus selesai, dan siapa yang harus bertanggung jawab, serta sumber daya manusia yang diperlukan. singkatnya perencanaan strategik adalah proses perencanaan jangka panjang yang sudah diformalkan, yang digunakan untuk merumuskan tujuan organisasi serta cara menghadapinya.

Konsep Strategi
Ada beberapa konsep strategi, pertama strategi adalah program umum untuk mencapai sasaran organisasi dan melaksanakan misinya. Kedua, strategi adalah pedoman umum organisasi untuk menghadapi perubahan lingkungan sepanjang waktu.

Karakteristik Perencanaan Strategik
Ada lima ciri pokok perencanaan strategik, yaitu:
1. Perencanaan strategikmemberikan jawaban atas pertyanyaan-pertanyaan, seperti "apakah jenis usaha yang kita masukidan seharusnya kita masuki ?"
2. Perencanaan strategik merupakan kerangka dasar yang dapat dipakai sebagai pedoman untuk penyusunan rencana yang lebih rinci dan pengambilan keputusan harian. jika seorang manajer harus mengambil keputusan semacam itu, ia dapat mengajukn pertanyaan " dari alternatif yang ada, manakah yang paling konsisten dengan strategi kita?"
3. Perencanaan Strategik memiliki kurun waktu yang lebih panjang daripada jenis perencanaan lain
4. perencanaan strategik membantu organisasi untuk mengarahkan sumber dayanya pada kegiatan yang mempunyai prioritas tinggi
5. perencanaan strategik merupakan kegiatan tingkat atas, artinya pucuk pimpinan harus terlibat secara aktif karena hanya pucuk pimpinan yang memiliki pandangan yang dibutuhkan untuk mempertimbangkan semua aspek organisasi dan karena komitmen dari pucuk pimpinan sangat diperlukan untuk menumbuhkan dan mendukung komitmen dari bawah.

sumber www.basuki1.ganeka.net


0 Comments
Diposting oleh mega kumala sari , Label: , Senin, 01 Maret 2010 16.47

Misi dan Visi menurut saya :

a. Misi : misi adalah sesuatu cara yang ingin kita capai untuk mencapai tujuan yang kita inginkan dan misi tersebut menjadi dasar atau patokan untuk mencapai tujuan yang kita inginkan.

b. Visi : visi bisa dikatakan sebagai suatu rencana kedepan bisa dalam jangka panjang untuk mencapai tujuan yang sudah kita rencanakan atau sepakati sebelumnya.


Misi dan Visi dari Bank BTN :

a. Misi : 1. Memberikan pelayan unggul dalam pembiayaan perumahan dan industtri terkait,
pembiayaan konsumsi, dan usaha kecil menengah.

2. Meningkatkan keunggulan kompetitif melalui inovasi pengembangan produk, jasa
dan jaringan strategis berbasis teknologi terkini.

3. Menyiapkan dan mengembangkan Human Capital yang berekualitas, profesional
dan memiliki integritas tinggi.

4. Melaksanakan management perbankan yang sesuai dengan prinsip kehati-hatian
dan goog corporate governance untuk meningkatkan shareholder value.

5. Memperdulikan kepentingan masyarakat dan lingkungannya.

b. Visi : Menjadi bank yang terkemuka dalam pembiayaan perumahan.

0 Comments
Langganan: Postingan (Atom)